Afirmaba el genial pensador alemán Arthur Schopenhauer que si fuésemos capaces de pensar a quienes lideran a otros con la metáfora del arquero y sus flechas, encontraríamos dos grandes categorías. Por una parte, los arqueros extraordinariamente diestros, los únicos capaces de acertar en un blanco distante incluso en un día de frío, lluvia, viento y niebla.

En términos de management, podríamos decir que se trata de los líderes encaminados a una misión, a un objetivo, y capaces de poner todos los medios necesarios para que ese objetivo sea alcanzado por la organización y sus colaboradores.

Sin embargo, Schopenhauer consideraba también la existencia de otro tipo de arquero, un arquero no mejor que el de suma destreza, pero sí distinto, un arquero que encarnaría una forma de liderazgo diferente.

No tanto aquel que en un día de tan penosas condiciones climáticas acierta en una diana que apenas se ve, sino el que en un día con esas mismas condiciones adversas acierta en una diana… que todavía no está. Es el líder visionario y ambos estilos de liderazgo son imprescindibles para promover procesos de cambio cultural, estrategias de gestión del cambio y planes de comunicación interna para llevarlo a cabo.

Sin embargo, la posibilidad real de transformar culturalmente a una organización depende de ser capaces de responder con sinceridad a una pregunta en apariencia sencilla: ¿a qué modelo cultural responde su organización, cuál es el estilo de cultura cuyo cambio pretende gestionar?

Buena parte de lo que ocurre, y muy especialmente nos ocurre en la vida, depende de los modelos mentales y las disposiciones emocionales con las que nos relacionamos con el mundo. Y esto, que es válido para las personas singulares, lo es también para la vida de las organizaciones.

Así, dependiendo del modelo cultural que mejor explique la vida de nuestra organización, así serán en consecuencia sus estilos de liderazgo, su comunicación interna y sus estrategias de gestión del cambio, que son tanto hijas como creadoras de esa misma cultura en un proceso simultáneo y no sucesivo.

Por lo tanto, toda gestión del cambio forma parte siempre de un modelo de cultura organizacional y de la comunicación interna que lo promueve.

De alguna manera, cada vez que elaboramos grandes categorías teóricas para explicar la realidad terminamos por ser injustos con ella al iluminar algunos de sus aspectos, tal vez pocos, y al oscurecer otros, quizás demasiado punto

Sin embargo, esas categorías terminan siendo útiles y necesarias. Ciertamente el mapa nunca es el territorio, pero ilustra e indica y ayuda a recorrer sus caminos.

En lo que la cultura organizacional respecta, es posible establecer al menos 3 categorías, reconocer 3 modelos que -desde luego- no existen nunca en estado puro y absoluto, sino como realidades que mezclan en diferentes proporciones rasgos de unos y otros.

Esos 3 grandes modelos de cultura organizacional son el mecanicista, el economista y el personalista, y a cada uno de ellos corresponden también diferentes modos de concebir la cultura organizacional, los modos en los que la comunicación interna contribuye a la gestión del cambio y las maneras en las que todos esos procesos son dirigidos tanto por líderes con misión como por líderes con visión.

Para el modelo cultural del mecanicismo, tan propio de las organizaciones altamente burocráticas, las personas son meros engranajes de una estructura cuyo único objetivo es contribuir a la productividad.

Para el modelo cultural economicista, tan vinculado con las empresas de la segunda mitad del siglo XX, las personas son simples recursos que forman parte de procesos al servicio de la eficiencia.

Sin embargo, y a diferencia de los anteriores modelos, para el modelo cultural de las organizaciones personalistas las personas son esencialmente el centro en dinámicas destinadas a la realización, la autorrealización y la autotrascendencia.

Con esa disparidad de modelos o paradigmas culturales es razonable pensar que también son diferentes los estilos de liderazgo y los procesos de gestión del cambio.

El mecanicismo resiste al cambio, el economicismo lo alienta y promueve pero solo el personalismo lo construye, solo las culturas organizacionales centradas en las personas entienden que comunicar el cambio y ser el cambio son lo mismo y que toda comunicación interna promovida por los líderes es esencialmente cambio en sí misma.

Para el mecanismo, la comunicación interna es sinónimo del más básico esquema de contenido + respuesta tan propio de la psicología conductista. Desde una mirada ingenua del proceso de comunicación, las culturas organizacionales mecanicistas consideran que la comunicación interna es estratégica cuando se controlan por completo las condiciones de su emisión, como si de eso se siguiera automáticamente que la recepción de los mensajes fuese una traslación automática de la intencionalidad comunicativa de quien los genera.

No es de extrañar, por lo tanto, que esta cultura organizacional se resista a los cambios y que los líderes no logren sino repetir lo existente sin innovación alguna.

En las culturas organizacionales economicistas, por el contrario, existe una visión mucho más sofisticada de lo que la comunidad interna puede aportar a los procesos de cambio, y esto hasta el punto de considerar que esa es una de las funciones principales de la comunicación interna promovida por líderes con una clara misión.

Ahora bien, tampoco esta mirada es suficiente pues, en relación con el cambio, la comunicación interna debiera ser más que una función por relevante que se la considere.

La única comunicación interna realmente multiplicadora, la que genera cambios exponenciales, es la que construye el cambio por ser cambio en sí misma, algo que solo es propio, y solo posible, en las culturas organizacionales centradas en las personas y lideradas por quienes se conciben a sí mismos como personas, ante todo.

A la resistencia que solo genera repetición en el modelo mecanicista, a la funcionalidad eficaz del economicismo sucede, como superación, la resiliencia que crece del modelo personalista.

Las estrategias de comunicación interna son siempre hijas del modelo de cultura organizacional y liderazgo en el que nacen y se desarrollan, lo que no quiere decir que les resulte imposible transformar ese modelo, pero eso ya depende de la visión que los líderes tengan de la cultura organizacional, y que estén un paso por delante del modelo que aspiran a cambiar, y ese paso por delante es sin duda el del arquero capaz de ver una diana que todavía no está.