El “home office” obligatorio y prolongado que trajeron consigo los tiempos más duros de la pandemia, los del aislamiento social, provocó efectos psicológicos y emocionales desestabilizantes en no pocos colaboradores.

La respuesta de las empresas a ese escenario disruptivo y disfuncional por medio de políticas y prácticas de bienestar se enfrenta ahora al desafío de darles continuidad y profundizarlas al mismo tiempo para incrementar la seguridad allí donde todos nos mostramos tan frágiles, al desafío de crear donde antes fueron sobre todo reactivas.

Conocé 10 maneras de cómo lograrlo sabiendo que no hay reglas únicas: es la apuesta de construir un avión mientras está volando.

Aunque se las puede diagnosticar en un momento concreto, las culturas organizacionales no son estados sino procesos, realidades simbólicas en permanente movimiento, evoluciones o involuciones, reactivas o creativas.

En el caso del COVID-19, si bien muchas empresas ya tenían políticas de bienestar consolidadas, en la mayor parte de los casos su implementación fue reactiva, la respuesta a un nuevo y nunca antes conocido escenario global que vino a transformarlo todo, desde las relaciones humanas hasta la experiencia de sí mismo, el psiquismo individual generando en ambos escenarios una profunda experiencia vital de inseguridad.

Pensar -y decidir- que esas políticas están llamadas a desaparecer por haberse diluido la causa externa que las motivó, podría estar provocado por no tener en cuenta de manera suficiente que la pandemia solo exacerbó y aceleró algunas contradicciones estructurales de ciertos modos de concebir el trabajo, no fue su causa, o no la única, al menos.

Si ya éramos “multitaskers”, escribir WhatsApp’s o responder correos de trabajo mientras se preparaba el almuerzo de los hijos o se ponía el lavarropas nos obligó a llevar esa condición a su extremo: ser “multitaskers” al mismo tiempo y en el mismo lugar para dos ámbitos con lógicas distintas y no siempre complementarias, el profesional y el familiar.

Sin embargo, y aun finalizados los tiempos más difíciles del COVID, esa complementariedad dista mucho de estar resuelta. Y es precisamente esa falta de resolución la causa principal de que en algunos casos perviva nuestro malestar psicológico y emocional, un malestar que el encierro llevó a límites insospechados.

Así, es insuficiente pensar que solo hemos sido afectados psicológicamente, y que por lo tanto solo necesitamos recuperar nuestra seguridad psicológica, una seguridad basada en la experiencia individual.

Por el contrario, la pandemia puso en entredicho también nuestra capacidad para gestionar el ámbito emocional en situaciones de elevadísimo estrés, el de nuestras relaciones con los demás. De hecho, no es casual que estar “afectado” se relacione de manera tan directa con el término “afectos”.

Para los griegos antiguos, quienes acuñaron la palabra, “krisis” no era sinónimo de oportunidad, sino de “discernimiento”, de esclarecimiento, de dilucidación. Y lo que la crisis-discernimiento del COVID podría llevarnos a comprender es que buena parte de nuestras dificultades consisten en cierta incapacidad para llevar lo individual-psicológico al mundo familiar, así como la dificultad no menor para llevar la lógica de los afectos al mundo de las organizaciones.

Por mucho que cada vez más se hable de la decisiva importancia de la inteligencia emocional en el trabajo, se la sigue pensando en términos psicológicos y no propiamente emocionales: es cada colaborador el que posee inteligencia emocional y se confía, quizás ingenuamente, en que la suma de esas inteligencias emocionales individuales traerá consigo organizaciones más emocionalmente inteligentes.

Sin embargo, la suma de las individualidades no siempre configura la cultura, así como una cultura no necesariamente influye en cada persona concreta, o no al menos del mismo modo.

“Política” procede del término griego “polis”, en ocasiones traducido sencillamente como “ciudad”, pero en muchas otras también como “comunidad”. Así, políticas de bienestar son comunidades de bienestar, tanto la causa como el efecto, y las comunidades más innovadoras son las surgidas de la creación y no meramente e la reacción.

¿Cómo promover comunidades-culturas de bienestar que favorezcan la seguridad psicológica y emocional?

__1. Cree espacios que fomenten una creatividad no directamente vinculada con los objetivos del negocio, espacios de distensión, de dis-tensión, todo lo que elimina la tensión a favor de lógicas creativas.

__2. Genere también espacios que fomenten la cooperación, por ejemplo, la participación de los colaboradores por la vía del voluntariado en acciones de RSE de la organización.

__3. Incorpore a sus áreas de Recursos Humanos a profesionales especializados en psicología capaces también de dirigir procesos relacionados con esa disciplina, como el “coaching” o el “mindfulness”.

__4. Cree grupos de estudio acerca de los principales temas que -ahora sí- se relacionan directamente con los objetivos de negocio.

__5. Para construir equipos hay un mundo más allá de los partidos de fútbol, los asados y las fiestas de cumpleaños. Tan solo deje volar la imaginación.

__6. No considere vacaciones viajes cortos de los colaboradores que reúnan aspectos profesionales y culturales.

__7. Destine recursos a la capacitación continua de los colaboradores, tiempo y dinero.

__8. Realice periódicamente investigaciones cuantitativas y cualitativas sobre el nivel de bienestar percibido, y contraste los resultados con el nivel de bienestar que la organización percibe que facilita. Si las hubiere, gestione las discrepancias.

__9. Aunque el siguiente aspecto está ya muy instalado, no lo pierda nunca de vista: evalúe el desempeño por la calidad de los objetivos fijados y por los resultados obtenidos, no solo por el tiempo que se invierte en el proceso.

__10. Cuando las organizaciones definen su misión, visión y valores, estos últimos tienden a ser presentados de una manera excesivamente intelectual, abstracta, una manera que no interpela a las personas de manera directa. Considere como valores organizacionales también algunas emociones constructivas y principios básicos relacionados con la seguridad psicológica.

De manera tan solo pragmática, no es difícil llegar a pensar que colaboradores que experimentan bienestar psicológico y emocional son más eficientes que aquellos que no lo experimentan y que, por lo tanto, tiene un gran sentido productivo seguir invirtiendo en las políticas que buscan conseguir ese resultado.

Sin embargo, y aun teniendo muy en claro los colaboradores que trabajan para una empresa y no para una ONG, que la rentabilidad es importante, que es -de hecho- uno de los principales objetivos de las empresas, esos mismos colaboradores son cada vez más sensibles y capaces de diagnosticar si se busca para ellos un bienestar integral genuino o solo instrumental.

Porque esta es la gran verdad: somos Recursos Humanos. Recursos. Humanos. Y a las personas no nos alcanza con estrategias de contención que garanticen la estabilidad de lo que somos, necesitamos más, necesitamos sobre todo propuestas atractivas de construcción de lo que podemos llegar a ser.