El factor decisivo para que una cultura cambie más rápidamente - Motiva
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El factor decisivo para que una cultura cambie más rápidamente

Escribimos para vos: compartimos notas, tendencias y reflexiones acerca del mundo de la comunicación interna.

No es ninguna novedad sostener a esta altura de la pospandemia que el covid-19 fue decisivo para acelerar los procesos de transformación cultural de las organizaciones, y esto hasta el punto de que podría aseverarse también al mismo tiempo la afirmación inversa: que no sobrevivieron, o lo hicieron con mucha dificultad, las organizaciones cuya cultura no fue capaz de adaptarse a la nueva normalidad.

Sin embargo, lo anterior no dice nada todavía acerca de cuál o cuáles rasgos de la cultura fueron los realmente decisivos. Así, algunos autores sostienen que lo que en verdad fue determinante es que ya existieran con anterioridad en las organizaciones tecnologías suficientemente incorporadas para facilitar la transición hacia los entornos de trabajo remoto, que coinciden en señalar como el rasgo que mejor caracteriza a la pandemia desde el punto de vista laboral.

Ahora bien, aunque esto fuera así, no puede dejar de señalarse que la incorporación de tecnología es en el fondo también un proceso de cambio cultural, por lo que sostener cuanto afirman estos autores es como decir de manera redundante que las transformaciones culturales promovieron las transformaciones culturales.

El factor decisivo para que esas culturas se transformasen más rápidamente fue otro: ser culturas organizacionales basadas en la confianza.

Stephen M.R. Covey, el hijo mayor del mítico gurú del management de fines del siglo XX Stephen M. Covey, autor -entre otros- del best seller Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva, publicó en 2006 otro best seller al igual que los de su padre, cuyo título fue traducido al español como El factor confianza. El valor que lo cambia todo.

En tiempos en los que la industria editorial genera contenidos de manera vertiginosa, un libro que tiene 16 años de antigüedad parece completamente superado. Sin embargo no ocurre así con este texto, cuyas ideas son más vigentes ahora que en ese entonces.

Su título original en inglés es The speed of trust, y una síntesis de ambos títulos podría ser la que diga que “el factor confianza es el valor que lo cambia todo velozmente”.

Esto no significa, desde luego, que no existan otros factores que facilitan e incluso construyen los cambios, lo que sí significa es que solo la confianza lo consigue de manera veloz.

¿Por qué esto es así?

Tal y como fue adaptada en 6 pasos a la gestión cultural de las organizaciones la curva del cambio que había propuesto la psiquiatra suizo-estadounidense Elisabeth Kübler-Ross en 5, el cambio constaría de las siguientes fases: negación, resistencia, exploración, adaptación, aceptación y compromiso.

Además del hallazgo que supuso la distinción por parte de Kübler-Ross de esos diferentes períodos en un proceso de cambio, resulta aun más importante que la autora haya elegido la palabra curva para designar el proceso, lo que significa que el proceso no es lineal, pueden saltarse etapas, pueden no cumplirse todas y también se puede retroceder desde alguna de ellas.

Tanto Kübler-Ross como Covey indican la misma causa para explicar por qué el proceso no se cumple necesariamente y qué ayuda a que sí se cumpla.

A su juicio, todo proceso de cambio cultural genera algún tipo de temor más o menos profundo, un temor que surge de una o varias pérdidas percibidas y que se relaciona directamente con el escenario de incertidumbre al que se supone que la organización se dirige.

Ante ese escenario caben al menos dos posibilidades de transición: la más común, que es más lenta, o la más infrecuente, que resulta ser mucho más veloz. La más lenta consiste en ir experimentando cada fase de la curva del cambio para convencernos -o no- de que lo que percibimos como una pérdida tal vez termine resultando una ganancia.

Desde luego, experimentar lleva su tiempo.

La alternativa más rápida para superar la percepción de la pérdida es confiar en quienes promueven el cambio. Quien confía asume un riesgo, desde luego, un riesgo que no elimina por completo la incertidumbre, pero que sí la reduce de una manera importante: quienes nos inspiran confianza nos la inspiran, entre otras razones, porque son percibidos como personas que nos cuidan.

A poco que uno haga un cierto examen de lo que le ha ocurrido a la pandemia, muy posiblemente llegue a esta misma conclusión, o a este mismo juicio sobre lo que fue su experiencia: que se animó a los cambios por confiar en quienes los proponían y en el entorno de una cultura organizacional que se esforzaba más por contener que por retener al talento.

The speed of trust, la confianza es veloz pues facilita los procesos de transición cultural cuando percibimos que trabajamos en organizaciones centradas en las personas, no solo en los procesos ni mucho menos solo en sus estructuras.

¿Cómo lograr que las áreas de RR.HH y comunicación interna construyan culturas basadas en la confianza?

Antes del cambio

__1. Exponga siempre abierta y sinceramente al público interno su visión del cambio en el que se encuentra inmersa la organización, las razones que lo causan y los cursos de acción que se quieren adoptar al respecto.

__2. Exponga los posibles efectos no intencionales que puede llegar a tener esa decisión de cambio y habilite el feedback más amplio que pueda para escuchar explicaciones complementarias e incluso alternativas de parte de los colaboradores.

__3. Informe de la manera más exhaustiva de la que sea capaz de las estrategias de contención previstas para el público interno ante la posibilidad de que ocurran esas eventualidades y muéstrese abierto a recibir todo tipo de sugerencias.

Durante el cambio

__1. Mantenga una comunicación proactiva y en tiempo real acerca de cómo está discurriendo el cambio.

__2. Siga muy atento al feedback de los colaboradores tanto para ajustar su comunicación interna como para seguir escuchando ideas acerca de cómo mejorar la gestión del proceso de cambio.

__3. Muéstrese especialmente consciente, responsable y preocupado por aquellos colaboradores a quienes más está costando el proceso de cambio y conténgalos de manera especial, haga lo mismo con aquellos a quienes les está resultando más fácil: nómbrelos “embajadores del cambio” y haga oír su voz.

Después del cambio

__1. Evalúe cuantitativamente, pero sobre todo cualitativamente, cómo ha resultado la experiencia desde el punto de vista de la cultura, los procesos, las funciones, los roles y de manera fundamental desde la perspectiva de las personas.

__2. A partir de la información relevada exponga cuáles considera que son los resultados del proceso, tanto los positivos como los negativos.

__3. Presente ante el público interno qué acciones concretas va a poner en marcha la organización para corregir el rumbo de los resultados negativos.

Siempre: antes, durante y después

A modo de resumen, no pierda de vista la regla de oro de toda comunicación interna, más valiosa todavía en procesos cambio cultural: comunique, comunique, comunique… escuche, escuche, escuche… responda, responda, responda… converse, converse, converse, es lo más propio de las organizaciones centradas en las personas, quienes son las que más y mejor cambian cuando más y mejor confían.

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