Cinco ideas inspiradoras que regala 2022 en Recursos (para) Humanos - Motiva
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Cinco ideas inspiradoras que regala 2022 en Recursos (para) Humanos

Escribimos para vos: compartimos notas, tendencias y reflexiones acerca del mundo de la comunicación interna.

La nueva normalidad ha dejado, entre otros muchos efectos, y en lo que a las organizaciones se refiere, la necesidad de repensar el significado del trabajo y, en consecuencia, el desafío de redefinir de manera creativa el alcance, estructuras y funciones de las áreas de Recursos Humanos, al menos con respecto a la manera de concebirlas antes de la pandemia o, dicho de manera tal vez más profunda, la oportunidad de repensar su significado (qué), su sentido (por qué) y su propósito (para qué).

Si, como superficialmente se cree, la pandemia hubiera sido tan solo un proceso biológico disruptivo que requirió de una respuesta sin precedentes y en muy diversos órdenes (político, social, económico, cultural y sobre todo sanitario), esas redefiniciones quizás resultasen innecesarias. Pero la pandemia fue más y antes biográfica que biológica, transformó la vida y no solo la salud, transformó a los trabajadores y no solo al trabajo, y nos regaló a todos cinco grandes lecciones, cinco ideas inspiradoras acerca de cómo gobernar personas, cinco poderosas enseñanzas sobre cómo seguir trabajando en Recursos (para) Humanos.

__1. «Culture First».

«La cultura se come a la estrategia en el desayuno». La tan citada frase de Peter Drucker puede interpretarse de al menos dos modos.

El primero, negativo: la cultura es tan omnipresente y avasalladora que se lleva por delante todas las estrategias que las organizaciones ponen en marcha, completamente inmodificables del mismo modo que esa cultura tampoco lo es.

El segundo, positivo: todo comienza (y termina) en la cultura, que es el marco en el que tienen lugar las estrategias, el entorno que las hace posibles.

De acuerdo con los líderes de Recursos Humanos encuestados para el informe State of People Strategy 2023 Report, la cultura -y no otro- fue el aspecto decisivo para determinar la resiliencia de las organizaciones y sus trabajadores en los duros tiempos de la pandemia.

Desde luego que la tecnología fue de grandísima ayuda en entornos de trabajo fundamentalmente remotos, o la solidez económica para seguir pagando sueldos con ingresos decrecientes, pero incluso esas dos realidades -y muchas otras- tuvieron que ser comunicadas internamente para convertirse en el tipo de cultura aceptada que permitió que las organizaciones siguieran funcionando en entornos de complejidad tan alta y tan disruptiva.

__2. «People Centered».

En las organizaciones pre-pandémicas, en las culturas organizacionales previas al Covid-19, el criterio de éxito estaba asociado al crecimiento, a llegar cada vez «más arriba», a pensar el proyecto profesional como una carrera ascendente y progresiva, al menos en torno a tres dimensiones: saber, ingresos y poder.

La ineludible llamada de atención sobre la vulnerabilidad de la condición humana que la pandemia puso de relieve transformó radicalmente esa pretensión, lo que los trabajadores quieren hoy ya no es estar arriba y ser admirados, sino estar en el centro y ser considerados.

Del mismo modo, también se han visto transformados de manera profunda esos criterios de éxito, el incremento del saber, los ingresos y el poder.

En las nuevas culturas organizacionales «people centered», ya muy pocos consideran que saben de verdad si no comparten su conocimiento ni aceptan que buena parte de él procede de su colaboración con los demás, ya no tantos buscan mejores ingresos a cambio de un peor bienestar global, y son cada vez más los que piensan que el poder que realmente vale la pena es el que sirve y ayuda a otros.

__3. Los trabajadores privilegian las políticas de compensaciones relacionadas con un bienestar que no siempre (ni solo) es material.

En el citado informe State of People Strategy 2023 Report, resultado de una encuesta a 820 líderes de Recursos Humanos de compañías de diferentes países, de 25 sectores de actividad económica y de diferentes tamaños, los encuestados señalan que sus propias investigaciones revelan que dos de cada tres trabajadores estarían dispuestos a renunciar si se los obligase a realizar tareas 100% presenciales.

El trabajo híbrido vino para quedarse, para quedarse y ser exigido, así como otras compensaciones y beneficios que no son de índole material, y que no solo están relacionados con el imprescindible bienestar financiero, como las referidas al balance entre vida profesional y vida familiar, una mirada más profunda que la que tiende a distinguir vida profesional y vida personal, como si la rica complejidad de lo que significa ser personas no compareciese plenamente en el mundo del trabajo, o el cuidado del bienestar físico, psicológico, emocional y espiritual, o las relacionadas con el establecimiento de planes de carrera claros y comunicaciones interpersonales frecuentes y eficaces con sus referentes, tecnológicamente mediadas o no.

__4. Las organizaciones privilegian la retención del talento existente sobre la adquisición de nuevo.

En tiempos de la «Great Resignation», los líderes de RRHH han descubierto que resultan mucho más estratégicos los esfuerzos por retener el talento existente que los que se destinan a conseguir nuevos colaboradores. El 41% de los encuestados -la respuesta más alta- afirma que se trata de uno de los grandes aprendizajes inspiradores de 2022 y que a promoverlo dedicarán sus mejores esfuerzos el año próximo.

Reforzar las acciones destinadas a construir marcas empleadoras más poderosas, para mejorar de ese modo el employee engagement, por medio del employee advocacy, le ahorra grandes costos a las organizaciones, en especial los referidos a la gran cantidad de recursos de todo tipo que deben destinarse a la formación de los nuevos colaboradores y a la cantidad de tiempo que debe esperarse hasta que alcancen el nivel de eficiencia de los que se marchan.

__5. Las organizaciones privilegian los procesos y los equipos de trabajo colaborativo e interdisciplinario sobre las estructuras y las áreas, la innovación y la creatividad sobre la especialización.

Por mucho que los trabajos en la sociedad del conocimiento suelen demandar un alto grado de especialización en determinados contenidos, aparece la necesidad de un nuevo tipo de especialización, ser «especialistas» en procesos de gestión de esos contenidos de manera interdisciplinaria, innovadora y creativa.

Sin creatividad e innovación, especialización significa en muchos casos mera repetición experta, acumulación pero no crecimiento del saber que posee la organización ni de las competencias que se le asocian.

La imperiosa necesidad de enfrentarse a nuevos problemas siendo capaces de convertirlos en desafíos, un escenario propio de toda organización pero que la pandemia incrementó exponencialmente, trajo el convencimiento -basado en la experiencia- de que ya no existen áreas o departamentos cerrados que puedan dar soluciones integrales y definitivas, sino tan solo equipos capaces de conseguirlas.

«Cambia lo superficial, cambia también lo profundo…» cantaba con su voz incomparable la siempre genial Mercedes Sosa. Afortunadamente, muchas organizaciones han navegado los tormentosos vientos de la pandemia de manera que no ha sido solo inercial y superficial, lo que significa -sobre todo- que han aprendido y se han transformado de manera profunda merced a ese aprendizaje.

Este 2022, el año de la pospandemia, es momento de recoger las enseñanzas que nos dejó a todos el duro tiempo precedente, es tiempo de pensar en las ideas inspiradoras que nos entregó como regalo, pues como sabiamente exclamaba el poeta romántico alemán Friedrich Hölderlin, «donde está el peligro, allí nace lo que salva».

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